在李世林看來，從宏觀的角度講，中國投資海外資源行業(yè)將會強勢回歸，將會呈現(xiàn)出投資強度更大、地理區(qū)域更廣泛、礦物品種更多、項目不同階段更平衡等特點。
從微觀的業(yè)務活動角度看，中資礦企的海外成長正在從并購階段走向經(jīng)營階段。在影響成敗的這兩個關(guān)鍵階段中，其在第一階段(并購階段)已經(jīng)大致成熟。主要體現(xiàn)在：從不太愿意做盡職調(diào)查或者應付性盡職調(diào)查，逐漸過渡到認真和重視盡職調(diào)查了;從不太愿意花足夠時間或等待足夠時間做盡職調(diào)查，到尊重盡職調(diào)查必要的時間規(guī)律;從不太愿意花錢請資信不錯的機構(gòu)和專業(yè)人士到很好理解價格與質(zhì)量之間的關(guān)系;并購盡職調(diào)查從面的角度上看總體做到了全覆蓋。這些并購基礎工作的到位，使中資公司在并購實踐中出現(xiàn)重大麻煩、問題和風險的案例越來越少。
不過，“應該看到，中資公司并購盡職調(diào)查還有不盡如人意的地方。一是重技術(shù)輕社會的情況依然較為普遍。比如當?shù)氐纳鐓^(qū)民情、民族、宗教、特定文化傳統(tǒng)、勞工法規(guī)、工會作用等，這些看似不起眼的內(nèi)容，很可能成為日后騎虎難下的重大風險;二是決策層如何在巨大文化和語言障礙下，高度智慧地較為準確理解、解讀和判斷這些社會因素帶來的潛在風險程度。”李世林對《經(jīng)濟參考報》記者說。
相對于跨國并購的第一階段而言，中資公司在第二階段，即跨國經(jīng)營階段，則總體上還在初期學習階段，也是中資公司海外運營問題出現(xiàn)最多、風險防控難度最大和在不知不覺中陷于困境甚至失敗的多發(fā)階段。每個處于困境或失敗案例的事后分析，都往往能羅列出不少諸如社區(qū)居民/原住民問題、土地問題、勞工及工會問題、政府問題、搬遷問題、標準問題等不了解經(jīng)營地民情社情法律文化宗教的差異問題，然后出現(xiàn)了偶然的原因、處置的疏忽、判斷的不準、經(jīng)驗的不足等等，形成了因不同的偶然性原因?qū)е碌姆线壿嫷南到y(tǒng)性錯誤，最終造成舉步維艱、騎虎難下的困境。
有鑒于此，李世林建議中企走向海外時要爭取三個“就地”原則：
一是運行機制的就地化。子公司管理的對象(即公司內(nèi)部員工和服務商/承包商機構(gòu)及其員工)、工作對象(如政府、非政府組織、獨立媒體)、社區(qū)對象(如少數(shù)民族或原住民)、公司運行的文化環(huán)境、法律環(huán)境、宗教環(huán)境、語言環(huán)境等，與母公司可能在某些方面或者全方位都有巨大不同，這就帶來了人們思維方式和行為方式諸多不同。
二是問題就地解決。除了單純的生產(chǎn)技術(shù)問題之外，就地子公司需要處理的絕大多數(shù)問題，都與當?shù)氐姆伞⑽幕?、思維和行為模式有關(guān)，跨文化遙遠的母公司實際上并無解決這些就地問題的足夠知識和背景，隔空介入日常和營運問題的處理，實踐證明多數(shù)情況下會把事情弄得更難于處理。這也被絕大多數(shù)外資礦業(yè)在中國最終失敗所佐證。
三是就地解決“人”的問題，也就是人才和管理團隊的本地化。中國跨國公司的企業(yè)文化剛剛形成、企業(yè)人員流動性差、職業(yè)經(jīng)理人體制仍然羸弱，使中國企業(yè)對信任并放手使用當?shù)毓蛦T方面，依然保持著極大但并不合理的防范心理。從現(xiàn)象上看，公司總部盡可能多的外派、就地盡可能多用華人，就成了中資礦業(yè)海外營運的主流模式。
