在李世林看來，從宏觀的角度講，中國投資海外資源行業(yè)將會(huì)強(qiáng)勢回歸，將會(huì)呈現(xiàn)出投資強(qiáng)度更大、地理區(qū)域更廣泛、礦物品種更多、項(xiàng)目不同階段更平衡等特點(diǎn)。
從微觀的業(yè)務(wù)活動(dòng)角度看，中資礦企的海外成長正在從并購階段走向經(jīng)營階段。在影響成敗的這兩個(gè)關(guān)鍵階段中，其在第一階段(并購階段)已經(jīng)大致成熟。主要體現(xiàn)在：從不太愿意做盡職調(diào)查或者應(yīng)付性盡職調(diào)查，逐漸過渡到認(rèn)真和重視盡職調(diào)查了;從不太愿意花足夠時(shí)間或等待足夠時(shí)間做盡職調(diào)查，到尊重盡職調(diào)查必要的時(shí)間規(guī)律;從不太愿意花錢請(qǐng)資信不錯(cuò)的機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士到很好理解價(jià)格與質(zhì)量之間的關(guān)系;并購盡職調(diào)查從面的角度上看總體做到了全覆蓋。這些并購基礎(chǔ)工作的到位，使中資公司在并購實(shí)踐中出現(xiàn)重大麻煩、問題和風(fēng)險(xiǎn)的案例越來越少。
不過，“應(yīng)該看到，中資公司并購盡職調(diào)查還有不盡如人意的地方。一是重技術(shù)輕社會(huì)的情況依然較為普遍。比如當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)民情、民族、宗教、特定文化傳統(tǒng)、勞工法規(guī)、工會(huì)作用等，這些看似不起眼的內(nèi)容，很可能成為日后騎虎難下的重大風(fēng)險(xiǎn);二是決策層如何在巨大文化和語言障礙下，高度智慧地較為準(zhǔn)確理解、解讀和判斷這些社會(huì)因素帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)程度。”李世林對(duì)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者說。
相對(duì)于跨國并購的第一階段而言，中資公司在第二階段，即跨國經(jīng)營階段，則總體上還在初期學(xué)習(xí)階段，也是中資公司海外運(yùn)營問題出現(xiàn)最多、風(fēng)險(xiǎn)防控難度最大和在不知不覺中陷于困境甚至失敗的多發(fā)階段。每個(gè)處于困境或失敗案例的事后分析，都往往能羅列出不少諸如社區(qū)居民/原住民問題、土地問題、勞工及工會(huì)問題、政府問題、搬遷問題、標(biāo)準(zhǔn)問題等不了解經(jīng)營地民情社情法律文化宗教的差異問題，然后出現(xiàn)了偶然的原因、處置的疏忽、判斷的不準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)的不足等等，形成了因不同的偶然性原因?qū)е碌姆线壿嫷南到y(tǒng)性錯(cuò)誤，最終造成舉步維艱、騎虎難下的困境。
有鑒于此，李世林建議中企走向海外時(shí)要爭取三個(gè)“就地”原則：
一是運(yùn)行機(jī)制的就地化。子公司管理的對(duì)象(即公司內(nèi)部員工和服務(wù)商/承包商機(jī)構(gòu)及其員工)、工作對(duì)象(如政府、非政府組織、獨(dú)立媒體)、社區(qū)對(duì)象(如少數(shù)民族或原住民)、公司運(yùn)行的文化環(huán)境、法律環(huán)境、宗教環(huán)境、語言環(huán)境等，與母公司可能在某些方面或者全方位都有巨大不同，這就帶來了人們思維方式和行為方式諸多不同。
二是問題就地解決。除了單純的生產(chǎn)技術(shù)問題之外，就地子公司需要處理的絕大多數(shù)問題，都與當(dāng)?shù)氐姆?、文化、思維和行為模式有關(guān)，跨文化遙遠(yuǎn)的母公司實(shí)際上并無解決這些就地問題的足夠知識(shí)和背景，隔空介入日常和營運(yùn)問題的處理，實(shí)踐證明多數(shù)情況下會(huì)把事情弄得更難于處理。這也被絕大多數(shù)外資礦業(yè)在中國最終失敗所佐證。
三是就地解決“人”的問題，也就是人才和管理團(tuán)隊(duì)的本地化。中國跨國公司的企業(yè)文化剛剛形成、企業(yè)人員流動(dòng)性差、職業(yè)經(jīng)理人體制仍然羸弱，使中國企業(yè)對(duì)信任并放手使用當(dāng)?shù)毓蛦T方面，依然保持著極大但并不合理的防范心理。從現(xiàn)象上看，公司總部盡可能多的外派、就地盡可能多用華人，就成了中資礦業(yè)海外營運(yùn)的主流模式。
